Business model ou modèle d’affaires

Définition Un business model, modèle d’affaires ou modèle économique est la représentation de la stratégie concurrentielle d’une entreprise donnée qui, à l’image d’un croquis, détermine comment l’entreprise organise ses ressources humaines, physiques et financières pour créer, capturer et partager la valeur. Pour ce qui est de la « façon de s’organiser », un consensus se dégage en […]

Définition

Un business model, modèle d’affaires ou modèle économique est la représentation de la stratégie concurrentielle d’une entreprise donnée qui, à l’image d’un croquis, détermine comment l’entreprise organise ses ressources humaines, physiques et financières pour créer, capturer et partager la valeur. Pour ce qui est de la « façon de s’organiser », un consensus se dégage en vue d’identifier quatre éléments ou logiques spécifiques à considérer : « clients », « expertise », « réseau » et « revenus, valeur économique ajoutée ».

Le concept

Au cours de la bulle financière de 2000, une prolifération du terme « modèle d’affaires » symbolisé par « start-ups.com » trouve ses origines dans une thèse de comptabilité publiée par Bellman en 1957. Cette notion oubliée ou orpheline jusqu’à présent se caractérise par son absence évidente dans la littérature classique. Parallèlement à ce vide épistémologique, un seul clic sur le moteur de recherche Google génère plus de 300 millions d’annonces. En bref, on est confronté à l’obligation académique flagrante d’examiner à la fois la signification et la portée du concept de modèleéconomique. Quelle est l’utilité du concept? Comment le représenter? Quel est son rapport avec la stratégie concurrentielle? Selon Magretta, un bon modèle d’affaires est avant tout un bon outil narratif (bonne histoire) sur le fonctionnement d’une entreprise (Par exemple le fondateur de WalMart, Sam Walton (dans ses mots) « Mettre des magasins de bonne taille dans de petites villes à un cheval que tout le monde ignorait »)), une bonne histoire à partir de laquelle on peut juger de sa capacité à répondre aux questions séculaires de Peter Drucker (Magretta 2002) : (1) Qui est le client? (2) Qu’est-ce que le client apprécie? (3) Comment gagne-t-on de l’argent dans cette activité? (4) Quel est le raisonnement économique sous-jacent qui justifie la capacité de l’entreprise de fournir de la valeur à ses clients de manière rentable? Pour beaucoup, c’est l’art du design, ou encore l’architecture telle que proposée par Teece (2010) pour décrire le concept explicite ou implicite du modèle économique : « Chaque fois qu’une entreprise commerciale est établie, elle emploie explicitement ou implicitement un modèle d’affaires particulier qui décrit la conception ou l’architecture des mécanismes de création de valeur, de prestation et de saisie qu’elle emploie. […] Essentiellement, un modèle d’affaires n’incarne rien de moins que l’architecture organisationnelle et financière d’une entreprise. » En d’autres termes, l’image du « plan directeur » ingénieusement proposée par Osterwalder (2004) reflète le concept essentiel du modèle d’affaires.

La dynamisation stratégique du concept

La stratégie concurrentielle dynamise le business model ou plus spécifiquement son socle en action. En d’autres termes, la création, la capture et le partage de valeur sont induits par la conduite d’une ou de toutes les logiques à travers des propriétés énergisantes liées à l’innovation, l’inimitabilité et le renouvellement. L’innovation implique l’accès au marché. À partir des enseignements de Schumpeter (1942), Baumol (2002) distingue l’innovation de l’invention en ce que l’innovation constitue une opportunité de changement où tous les moyens et ressources sont mis en œuvre pour l’introduction réussie d’une invention sur le marché. Quant au renouvellement périodique, il repose sur la capacité de l’entreprise à modifier la dynamique d’un modèle d’affaires, ceci, en raison de l’érosion irréparable du temps de tout avantage concurrentiel donné et de la nécessité de concrétiser le changement afin de construire un avantage durable et la durabilité de l’entreprise. Enfin, l’inimitabilité repose sur la capacité de l’entreprise à combiner des ressources rares pour construire son identité distincte et sur sa capacité à les enfermer institutionnellement au moyen, entre autres, de brevets ou, encore une fois, de partenariats distincts.

Conclusion

En résumé, le concept de modèle d’affaires est la représentation de la stratégie concurrentielle d’une entreprise donnée qui, à l’image d’un « plan directeur », détermine comment l’entreprise organise ses ressources humaines, physiques et financières pour créer, capturer et partager de la valeur. Pour ce qui est de la « façon de s’organiser », un consensus se dégage pour identifier quatre questions non résolues: au niveau épistémologique, le modèle d’affaires exige-t-il une théorie de l’entreprise? Et inversement, de manière un peu provocante, l’entreprise exige-t-elle une théorie des modèles d’affaires? Le modèle d’affaires tient-il compte du « pourquoi », du « quoi » et du « comment » de l’existence collective? Le modèle économique est un instrument de gestion souvent couplé au postulat de l’économie de marché. Comment le réutiliser et l’adapter pour devenir un instrument pour les organisations (à finalité sociale) qui ont une conception plurielle de l’économie ? Cela pose évidemment la question centrale d’une conception plurielle de la valeur. Enfin, l’instrument du modèle économique peut-il s’inscrire avec succès dans le système de gestion (« dispositif de gestion »)? Est-ce que cela constitue une opportunité à saisir et/ou un instrument à dépasser? Des anthologies robustes sur le concept de business model viendront bientôt combler ce vide épistémologique, car ici, comme ailleurs, la nature a horreur des vides.

 

 

 

Source: L’encyclopédie de l’innovation, de l’invention et de l’entrepreneuriat et reflexions personnelles de l’auteur

 

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